Organisatieverandering: het moet anders, beter, sneller, efficiënter.

Maar hoe doe je dat?

Je gaat brainstormen, modellen ontwikkelen, plannen schrijven, draagvlak creëren. Maar… Stranden mooie plannen in de hectiek van alledag? Ben je zelf enthousiast, maar krijg je de medewerkers niet mee? Heb je alles geprobeerd, bereik je de doelstelling niet en raak je gefrustreerd?     

Als ervaren veranderkundige help ik je om motivatie bij medewerkers te verhogen, efficiënter en effectiever te werken en gewenste veranderingen te realiseren. Ik kan verschillende rollen vervullen; zoals transitiemanager, interim, projectleider, procesbegeleider, trainer of coach.

Op deze website vind je

  • gratis artikelen ter inspiratie en tips om organisatieveranderingen aan te pakken,
  • interessante boeken en filmpjes over organisatieontwikkeling en communicatie
  • informatie over mijn dienstverlening op maat en trainingen en trajecten.

Kijk eens rond! En neem gerust contact met mij op als je nog vragen hebt.
 

Gerline Douwes combineert soepelheid met standvastigheid. Denkt mee over concrete oplossingen, heeft oog voor belangen, gaat mee op het juiste moment.

Lees meer referenties

 

Meest recente artikelen:



Passie als belangrijkste ingrediënt voor succes

Met fonkelende ogen buigt ze voorover om haar woorden kracht bij te zetten “snap je dat nou??” Eerlijk gezegd snap ik het op inhoud niet helemaal, maar één ding is me wel helder: haar manager begrijpt haar niet. Ze is psychologe en met hart en ziel betrokken bij haar cliënten, maar ze kan niet de kwaliteit van zorg bieden volgens haar eigen standaard. Dus is ze nu op zoek naar een nieuwe werkgever. Een organisatie waar ze wel begrijpen dat het om cliënten draait en niet om status, politiek en macht.

De afgelopen jaren ben ik ze vaker tegengekomen: bekwame professionals die hun werkgever verlaten. Gemangeld in een politiek proces, machtspelletjes, systemen die veel tijd kosten en het uitvoerend werk vooral frustreren. Ze willen gewoon hun werk doen en dat willen ze goed doen.

Het zijn professionals in de zorg, de hulpverlening, onderwijs. Betrokken bij hun werk, begaan met hun patiënten, cliënten, leerlingen, klanten en een passie voor hun vak. Ze maken een nieuwe start, als het lukt om in een andere organisatie aan de slag te komen. Waar ze vaak weer tegen dezelfde dingen aanlopen. Of ze berusten uiteindelijk, passen zich aan of gaan meestribbelen zoals Weggemans dat zo mooi uitdrukt. Hun ogen staan dof als ze praten over hun werk: onnodige administratie, onbegrijpelijk beleid, vergaderen om het vergaderen, frustratie, wat nodig is wordt niet gerealiseerd, zoveelste nieuwe manager.

Overigens geldt dit ook voor managers en staf. Gestruikeld over bureaucratie, langdurige besluitvormingsprocessen, het niet kunnen realiseren van idealen of visie. Weggegaan, berust of doen mee om zichzelf te handhaven in het systeem. Weg passie.

Als jouw organisatie moet inkrimpen, als de vraag verandert, dan is het natuurlijk best handig als mensen uit zichzelf opstappen. Mobiliteit wordt vaak als “goed voor de organisatie” gezien. Eindelijk wat doorstroming en je kan nieuwe (jonge) mensen aannemen.

Het is echter wel de vraag, wie houd je dan over? Lees het hier –>

 



"A fool with a tool is still a fool"

"Oh ja, dat 5S model van Lean, dat moesten wij ook doen bij ons op de afdeling. Nou de manager begreep ook niet waarom, dus… is niets van terecht gekomen." Ik wilde net een enthousiast verhaal vertellen over werken met het 5S model, en dat het zo goed werkt, de samenwerking stimuleert en bijdraagt aan professioneel werken. Ok, eh….

Jammer genoeg gebeurt het vaak dat modellen of methoden niet goed worden geïmplementeerd. Bijvoorbeeld omdat

  • De methode een oplossing is voor problemen die er helemaal niet zijn of onvoldoende aansluit bij de bestaande manier van werken. Er is ergens (van hogerhand) besloten om de methode toe te passen omdat het modern is, leuk klinkt, goed is voor het gewenste imago. Of omdat besloten is één lijn te trekken en het voor de hele organisatie toe te passen, ongeacht de verschillende werkwijzen en capaciteiten van medewerkers en behoeften van klanten. Een goed voorbeeld is de invoering van zelfsturende teams.
  • De manager die de methode dient uit te dragen en in te voeren vindt het zelf onzinnig, te veel tijd kosten en/of te weinig opleveren. Deze manager is zelf niet overtuigd van de relevantie en kan de boodschap ook niet uitdragen naar de medewerkers. Bijvoorbeeld een kantoorconcept waar tijd en plaats onafhankelijk wordt gewerkt.
  • De methode wordt met de Franse slag uitgevoerd, omdat het zoveel tijd kost of  omdat men zich onvoldoende verdiept in de methode. Bijvoorbeeld door het 5S model samen te vatten als “we gaan opruimen en schoonmaken”.

Vaak wordt er dan geconcludeerd dat de methode niet werkt en wordt er weer iets nieuws ingezet of uitgerold. De veranderbereidheid van de medewerkers neemt daardoor af. Om met de woorden van Weggemans te spreken, medewerkers gaan meestribbelen*). Verspilling van tijd, geld, energie en motivatie.

Waarom gaat het eigenlijk mis, wat kan er aan ten grondslag liggen? Lees verder –>

 


 

3 tips om een moeilijk gesprek positief en krachtig af te sluiten

“Ik ben blij met de uitkomsten van dit gesprek.” Manager Bram kijkt naar het papier met de gemaakte afspraken en daarna naar Marieke. Hij vervolgt met: “Heb je nog twijfels over de afspraken? Mocht je toch nog twijfels hebben….(geen reactie) of wil je terugkomen op een afspraak, loop dan bij me binnen. Je weet me te vinden, mijn deur staat altijd open”. Bram staat op en doet de deur open. Ik zie de emoties over het gezicht van Marieke gaan: twijfel, onzekerheid en verwarring strijden om voorrang. De deur is open, dus ze beaamt dat ze weet dat ze bij Bram terecht kan en loopt met hoogrode wangen de kamer uit.

We hebben net, in een anderhalf uur durend gesprek, afspraken gemaakt over een andere werkwijze op de afdeling. Marieke is daarin een sleutelfiguur en was fel tegenstander. De standpunten lagen ver uiteen en de discussie ging gepaard met heftige emoties. We hebben Marieke kunnen overtuigen van de noodzaak om zaken anders aan te pakken.

Echter in deze afsluitende zinnen is al dat werk tenietgedaan. Alle twijfels die we hadden weggemasseerd bij Marieke zijn weer helemaal terug!

Lees in het blog waarom –> 

 


 

Vijf tips om een doodlopend gesprek te reanimeren

“Wat is de reden dat je dit onderwerp niet bespreekbaar maakt?”
Speech bubble with question mark iconsStilte…
“Ben je bang voor de reacties?”
Stilte….
“Weet je niet hoe je het moet doen?”
Stilte…

Wanhopig denk ik na over de vragen die ik nog meer kan stellen om antwoorden uit de persoon tegenover mij te krijgen. Ik merk dat ik voorover leun, mijn armen op de tafel alsof ik het letterlijk uit hem wil trekken. Zo meteen heb ik nog twee soortgelijke gesprekken. Aaah, nee… ik ben nu al doodmoe van dit gesprek.

Herkenbaar??

Ik weet heel goed hoe ik goede en effectieve gesprekken kan voeren. Desondanks trap ik nog met enige regelmaat in de bekende valkuilen, waardoor het een soort multiple choice gesprek wordt waar iedereen ontevreden en doodmoe uitkomt. Het tijdig herkennen van deze valkuilen en ontwikkelen van alternatief repertoire kan veel energie en tijd opleveren en frustraties voorkomen!

Welke valkuilen? Lees hier de vijf meest voorkomende op een rijtje –>

 


 

Organiseren met gezond verstand

Absurde situaties die het gevolg zijn van ondoordacht beleid, een overdaad aan regels, onvoldoende afstemming, gebrek aan gezond verstand. Social media stikt ervan. Het is een dankbaar onderwerp voor menig televisieprogramma. Soms is de realiteit gekker dan de satire die erover wordt gemaakt.Boek Rijnland

Langzamerhand lijken deze absurde situaties een natuurverschijnsel te worden, onontkoombaar, niets aan te doen. Bureaucratie verminderen? Dan gaan we nieuwe regels en nieuw beleid bedenken. Risico’s? Liefst zo min mogelijk, dus hup nieuwe regels erbij. Afstemmingsproblemen: we gaan het beleid aanpassen, meer woorden, meer papier, meer voorschriften, protocollen. En eind van het liedje is dat niemand overzicht heeft en de samenhang volledig verdwijnt.

Kan het anders? Natuurlijk wel! Maar de vraag is, hoe?

In het boek ‘De hark voorbij, de wortels van Rijnlands denken, organiseren en werken’ schetst Harold Janssen het denken over organisaties in historisch perspectief en neemt de culturele invloeden daarin mee. In het industriële tijdperk had de scheiding tussen denken en doen nog vele efficiency voordelen, terwijl deze in onze huidige kenniseconomie vaak niet meer functioneel is. Janssen maakt helder wat de verschillen zijn tussen Angelsaksisch en Rijnlands denken.

Het boek is een pleidooi voor het toepassen van Rijnlandse organisatieprincipes, te beginnen met organisaties op te heffen en daarvoor in de plaats werkgemeenschappen te creëren. Een werkgemeenschap is een samenwerkingsverband van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken. Besturing en uitvoering liggen in dezelfde hand, iedereen kan in beginsel elke beslissing nemen en zoekt daarbij naar deskundigheid en visie van anderen die daarvoor nodig zijn.

Interessant? Mijn visie op dit boek lees je hier –>