Herontdek jouw organisatie

Al talloze malen heb ik het boek Reïnventing Organizations van Frederic Laloux voorbij zien komen bij het zoeken naar interessante managementboeken. Het boek over een fundamenteel andere managementaanpak, hoe we aan het begin van een nieuw tijdperk staan, diepere voldoening voor management, medewerkers en klanten… eigen authenticiteit…heelheid… Was ik dan ongeveer op dat punt in de toelichtende tekst, dan besloot ik te scrollen naar een ander, wat praktischer boek.

Continue reading

'Nieuw organiseren' fascineert me, maar is het een oplossing voor vastgelopen organisaties? Organisaties waar managers ontzettend hard werken, omkomen in prestatie-indicatoren en nergens tijd voor hebben? Waar medewerkers ontevreden zijn, klagen en vast lijken te zitten in stroperige bureaucratie en overkill aan regels? Waar klanten stuiten op barricades van standaardprocedures en protocollen?

Heeft Laloux daar een antwoord op? Deze zomer heb ik toch maar eens zijn boek gelezen.

Het boek begint met een historisch en ontwikkelingsperspectief. Hij schets vijf ontwikkelstadia van organisaties, waarbij we heden aan het begin staan van het laatste stadium: Cyane (cyaan is een kleur) organisaties. Na een theoretisch deel beschrijft hij, aan de hand van de praktijk in 12 bestaande cyane organisaties, hoe daar structuren en processen zijn ingericht. Zelfsturing komt uitgebreid aan bod. Streven naar heelheid wordt in een aantal hoofdstukken beschreven en gaat onder meer over het herstellen van relaties tussen mensen, meer vriendelijkheid, zachtheid, compassie met alle levende schepsels (inclusief jezelf) en de hele natuur. Tot slot een aantal hoofdstukken over hoe je een cyane organisatie kan starten, dan wel een bestaande organisatie kan omvormen tot een cyane organisatie.

Bijzonder aantrekkelijk en inzichtelijk zijn de concrete beschrijvingen van organisaties en bedrijven die cyaan werken. Je leest hoe bij thuiszorgorganisatie Buurtzorg zelfsturing vorm heeft gekregen. Hoe bij een fabriek de natuur is binnengehaald omdat dat veel prettiger werken is. Hoe vertrouwen en gemeenschapsgevoel bij een school is ontwikkeld. Hoe bij Morning Star het salarissysteem werkt, waarbij medewerkers zelf een voorstel doen over de hoogte van hun salaris (onderbouwd met argumenten en feedback van collega’s). En nog vele andere voorbeelden die werken volgens mij echt veel leuker en uitdagender maken.

Minder enthousiast ben ik over de theorie die wordt beschreven. Theorie is een versimpeling van de werkelijkheid om deze beter te begrijpen. De wereld zit complex in elkaar en mondiaal zijn er volgens mij grote verschillen in denken over en werken in organisaties. Daar gaat Laloux wat mij betreft te gemakkelijk aan voorbij. Gelukkig wordt dit ruimschoots goedgemaakt door de beschreven praktijkvoorbeelden waar ik wel goed mee uit de voeten kan.

Wat ik een eye-opener vind is, hoe je rollen kan inzetten in een organisatie. Niet als een ander woord voor functies (zo ken ik het wel), maar fluïde en los van elke hiërarchie en/of beloning. Medewerkers kiezen een rol, of worden gekozen voor een rol die vooraf omschreven is. Zij vervullen verschillende rollen al naar gelang wat nodig en mogelijk is. Op deze wijze worden aanwezige talenten en kwaliteiten breed en dus optimaal ingezet voor de organisatie..

Verder viel me op dat er in vrijwel alle genoemde organisaties veel aandacht is voor een methodische aanpak om conflicten op te lossen en besluiten te nemen. Er worden geen zaken verhuld of onder tafel gehouden. Het is ook geen hippie achtige vrijheid blijheid. Het “gedoe” in een cyane organisatie wordt methodisch aangepakt.

Reïnventing organizations, een antwoord op de problemen in vastgelopen organisaties?

Het is zeker een verfrissende manier van kijken en benaderen. De aandacht ligt niet primair bij economisch gewin. Of het een antwoord is op alle problemen waar organisaties (managers, medewerkers en klanten) mee kampen? Dat denk ik niet, maar deze manier van denken en organiseren zet zeker een stap in de goede richting.

De goede richting is in mijn ogen:

  • Mensen serieus nemen, vertrouwen en ieders vakmanschap waarderen
  • competitie en economische groei ondergeschikt maken aan maatschappelijk belang, gezondheid en welzijn van mens en natuur
  • (werk)gemeenschappen vormen in plaats van ego gestuurde organisaties

Reïnventing organizations inspireert en enthousiasmeert. Het zet aan tot nadenken en brengt alle facetten binnen organisaties met elkaar in verband vanuit een positieve mensbeeld.

Ik raad je van harte aan dit boek te lezen!

Heb jij het boek ook gelezen? Pas jij deze managementmethode toe in de jouw organisatie? Dan lees ik graag wat je ervan vindt en/of hoe je dit ervaart!


Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

Passie als belangrijkste ingrediënt voor succes

Met fonkelende ogen buigt ze voorover om haar woorden kracht bij te zetten “snap je dat nou??” Eerlijk gezegd snap ik het op inhoud niet helemaal, maar één ding is me wel helder: haar manager begrijpt haar niet. Ze is psychologe en met hart en ziel betrokken bij haar cliënten, maar ze kan niet de kwaliteit van zorg bieden volgens haar eigen standaard. Dus is ze nu op zoek naar een nieuwe werkgever. Een organisatie waar ze wel begrijpen dat het om cliënten draait en niet om status, politiek en macht.

Continue reading

De afgelopen jaren ben ik ze vaker tegengekomen: bekwame professionals die hun werkgever verlaten. Gemangeld in een politiek proces, machtspelletjes, systemen die veel tijd kosten en het uitvoerend werk vooral frustreren. Ze willen gewoon hun werk doen en dat willen ze goed doen.

Het zijn professionals in de zorg, de hulpverlening, onderwijs. Betrokken bij hun werk, begaan met hun patiënten, cliënten, leerlingen, klanten en een passie voor hun vak. Ze maken een nieuwe start, als het lukt om in een andere organisatie aan de slag te komen. Waar ze vaak weer tegen dezelfde dingen aanlopen. Of ze berusten uiteindelijk, passen zich aan of gaan meestribbelen zoals Weggemans dat zo mooi uitdrukt. Hun ogen staan dof als ze praten over hun werk: onnodige administratie, onbegrijpelijk beleid, vergaderen om het vergaderen, frustratie, wat nodig is wordt niet gerealiseerd, zoveelste nieuwe manager.

Overigens geldt dit ook voor managers en staf. Gestruikeld over bureaucratie, langdurige besluitvormingsprocessen, het niet kunnen realiseren van idealen of visie. Weggegaan, berust of doen mee om zichzelf te handhaven in het systeem. Weg passie.

Als jouw organisatie moet inkrimpen, als de vraag verandert, dan is het natuurlijk best handig als mensen uit zichzelf opstappen. Mobiliteit wordt vaak als “goed voor de organisatie” gezien. Eindelijk wat doorstroming en je kan nieuwe (jonge) mensen aannemen.

Het is echter wel de vraag, wie houd je dan over? De mensen die werken zonder passie, die berusten in het systeem of in het feit dat het toch niet helpt om het aan de orde te stellen? Is dat dan een garantie voor een goede dienstverlening? De dienstverlening waarmee je je wilt onderscheiden, die toekomstbestendig is en aansluit bij de steeds hogere eisen van de klant? Of leidt het tot meer risico's op fouten maken, een hoger verzuim, op ‘laat ik vooral goed voor mezelf zorgen, daar heb ik ondertussen wel recht op’?

Gepassioneerde medewerkers  vormen de ziel van de organisatie en zijn de motor in veranderingen. Wees zuinig op ze!

Hoe kan je medewerkers behouden die met passie hun werk doen?

  • Vakmanschap is de basis in een organisatie, koester dat. Beschouw medewerkers als taakvolwassen mensen die het meeste inzicht hebben in hun eigen vak. Geef mensen de ruimte om zich verder te ontwikkelen. Stel het primair proces in de organisatie centraal en niet control, administratie of HR.
  • Verbind mensen met elkaar. Een organisatie is een werkgemeenschap, mensen vullen elkaar aan met hun talenten, ervaringen, persoonlijkheden. Samen kunnen mensen schitteren, ook degenen die geen high-potential of supertalent zijn. Solidariteit en teamplay zijn belangrijker dan eigen gewin en individueel belang.
  • Ga uit van vertrouwen. Veranderingen gaan snel, kennis is in een oogwenk achterhaald. Hoe meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden op de werkvloer aanwezig, hoe flexibeler de organisatie kan inspelen op veranderingen. Hierbij past high trust, low tolerance: geef vertrouwen, maar als het vertrouwen wordt beschaamd dan onmiddellijk aanspreken en bij herhaling maatregelen nemen. (In tegenstelling tot wat we nu vaak zien: weinig vertrouwen door vele controlesystemen, maar als mensen niet doen wat ze moeten doen dan wordt het systeem aangepast en niet de mensen aangesproken.)

Wil jij een werkgever zijn die aantrekkelijk is voor professionals? Ik help je graag om jouw organisatie, afdeling of team zo te organiseren dat medewerkers (en jijzelf) met passie hun werk kunnen doen.


Meer lezen in je vakantie?


Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

“A fool with a tool is still a fool”

"Oh ja, dat 5S model van Lean, dat moesten wij ook doen bij ons op de afdeling. Nou de manager begreep ook niet waarom, dus… is niets van terecht gekomen." Ik wilde net een enthousiast verhaal vertellen over werken met het 5S model, en dat het zo goed werkt, de samenwerking stimuleert en bijdraagt aan professioneel werken. Ok, eh….

Jammer genoeg gebeurt het vaak dat modellen of methoden niet goed worden geïmplementeerd. Bijvoorbeeld omdat

Continue reading

  • De methode een oplossing is voor problemen die er helemaal niet zijn of onvoldoende aansluit bij de bestaande manier van werken. Er is ergens (van hogerhand) besloten om de methode toe te passen omdat het modern is, leuk klinkt, goed is voor het gewenste imago. Of omdat besloten is één lijn te trekken en het voor de hele organisatie toe te passen, ongeacht de verschillende werkwijzen en capaciteiten van medewerkers en behoeften van klanten. Een goed voorbeeld is de invoering van zelfsturende teams.
  • De manager die de methode dient uit te dragen en in te voeren vindt het zelf onzinnig, te veel tijd kosten en/of te weinig opleveren. Deze manager is zelf niet overtuigd van de relevantie en kan de boodschap ook niet uitdragen naar de medewerkers. Bijvoorbeeld een kantoorconcept waar tijd en plaats onafhankelijk wordt gewerkt.
  • De methode wordt met de Franse slag uitgevoerd, omdat het zoveel tijd kost of  omdat men zich onvoldoende verdiept in de methode. Bijvoorbeeld door het 5S model samen te vatten als “we gaan opruimen en schoonmaken”.

Vaak wordt er dan geconcludeerd dat de methode niet werkt en wordt er weer iets nieuws ingezet of uitgerold. De veranderbereidheid van de medewerkers neemt daardoor af. Om met de woorden van Weggemans te spreken, medewerkers gaan meestribbelen*). Verspilling van tijd, geld, energie en motivatie.

Waarom gaat het eigenlijk mis, wat kan er aan ten grondslag liggen?

  • De waan van de dag regeert. De managers die ik spreek hebben het onveranderlijk enorm druk. Vergaderingen, emailterreur, facturen aftekenen, systemen die niet meewerken. Het een na het ander komt op hun pad. De tijd nemen om ergens goed over na te denken, goed voor te bereiden en te laten bezinken ontbreekt. Bezint eer ge begint? Daar is gewoonweg geen tijd voor.
  • Het gewone werk gaat door, er moet productie gedraaid worden. De werkwijze veranderen vraagt in eerste instantie tijd en energie. Het is niet duidelijk wat men aan taken kan schrappen om tijd te maken om een nieuwe manier van werken aan te leren. Er zijn te weinig faciliteiten, te weinig coaching, te weinig kennis. Immers, de winkel blijft in de meeste gevallen gewoon open. En bij veel organisaties is door efficiency maatregelen het spek op de botten wel verdwenen en daarmee de ruimte om te experimenteren en te leren.
  • Je wilt succesvol zijn, succes uitstralen en vooral niet falen. Hard werken is oké, maar toegeven dat iets niet lukt of hulp vragen is een teken van zwakte. Een keer hulp vragen kan nog, maar twee, drie of vier keer? Dan kan een methode of model toch veel beter de schuld hebben aan de mislukking dan dat je zelf faalt?  

Hoe kan je een methode wel succesvol inzetten?

  1. Vraag je af of de methode een werkelijk toegevoegde waarde heeft voor de klant en voor de medewerker. Klanten: daar doen we het immers toch allemaal voor?! Elke medewerker zal zich afvragen “what’s in it for me?”. En is er iets “in it”  voor de klant én voor de medewerker, dan heeft het toegevoegde waarde en is het de moeite waard. Medewerkers willen de voordelen van de nieuwe werkwijze ervaren en dat moet niet te lang duren. Als die ervaringen uitblijven zal de motivatie inzakken.
  2. Maak duidelijk waarom je de methode toepast. Door eerst het waarom te benadrukken, dan het hoe uit te leggen en daarna pas wat precies gebeuren moet, is de kans dat medewerkers gemotiveerd raken groter. Denk aan de gouden cirkel van Simon Sinek**).  Bezig zijn met “de bedoeling” is motiverender voor veel mensen.
  3. Doe het helemaal of doe het niet. Een methode of model is een geheel van interventies, die tot zijn recht komt indien volledig en integraal ingezet. Zodra je ergens aan tornt en concessies doet, is het risico groot dat het resultaat uitblijft of teleurstelt. Hoofdlijnen en principes van de methodiek moeten overeind blijven gedurende de implementatie. Natuurlijk kun je de voortgang monitoren en op details aanpassingen doen in jouw specifieke situatie. Maar vergeet niet dat een methode of model beproefd is in de praktijk en vaak al zijn waarde heeft bewezen.
  4. Besteed continu aandacht aan kennisoverdracht en trainen van vaardigheden. Niet eenmalig veel leermateriaal aanbieden, maar in kleine stapjes werken.  Leren in de praktijk, coaching on the job, herhalen en nog eens herhalen zodat de nieuwe werkwijze echt beklijft.
  5. Neem de tijd en breng de discipline op om door te zetten. Als het nieuw is, dan is het soms best lastig, niet leuk en kost het tijd. Houd “de bedoeling” voor ogen en zet door.

Kort samengevat: bezint eer ge begint. Een ouderwets spreekwoord, maar nog o zo van toepassing als je mensen wilt motiveren om te veranderen.

Heb jij tips voor collega's? Deel ze dan hieronder

*) meestribbelen: de tactiek van niet meer tegen zijn. Ze horen het aan en leggen het naast zich neer. “Of zoals de Duitsers het zeggen Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen, leg daar maar neer en dan doen we er even niks mee. Vaak hoor je er dan niets meer van.”  Prof. Dr. Weggemans

**) De gouden cirkel van Simon Sinek


Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

3 tips om een moeilijk gesprek positief en krachtig af te sluiten

“Ik ben blij met de uitkomsten van dit gesprek.” Manager Bram kijkt naar het papier met de gemaakte afspraken en daarna naar Marieke. Hij vervolgt met: “Heb je nog twijfels over de afspraken? Mocht je toch nog twijfels hebben….(geen reactie) of wil je terugkomen op een afspraak, loop dan bij me binnen. Je weet me te vinden, mijn deur staat altijd open”. Bram staat op en doet de deur open. Ik zie de emoties over het gezicht van Marieke gaan: twijfel, onzekerheid en verwarring strijden om voorrang. De deur is open, dus ze beaamt dat ze weet dat ze bij Bram terecht kan en loopt met hoogrode wangen de kamer uit.

Continue reading

We hebben net, in een anderhalf uur durend gesprek, afspraken gemaakt over een andere werkwijze op de afdeling. Marieke is daarin een sleutelfiguur en was fel tegenstander. De standpunten lagen ver uiteen en de discussie ging gepaard met heftige emoties. We hebben Marieke kunnen overtuigen van de noodzaak om zaken anders aan te pakken.

Echter in deze afsluitende zinnen is al dat werk tenietgedaan. Alle twijfels die we hadden weggemasseerd bij Marieke zijn weer helemaal terug!

Bram denkt dat hij de relatie tussen hem en Marieke een positieve boost geeft: warm, begripvol, meelevend. Echter, het effect is dat de twijfel weer volop de ruimte krijgt en daarbij de onzekerheid over de keuzes die zijn gemaakt, twijfel over de noodzaak van verandering. Immers, Marieke kan erop terugkomen. Zijn de afspraken dan wel echt gemaakt? Is Bram dan wel zeker van de afspraken, anders zou hij dit toch niet zeggen? Moeten we het er dan niet sowieso nog een keer over hebben?

Als manager straal je op deze manier uit, dat je niet zo zeker bent van de kwaliteit en het definitieve karakter van gemaakte afspraken. Daarmee ontkracht je de noodzaak van de verandering. Bovendien neem je iemand die net akkoord is gegaan met nieuwe afspraken niet serieus door opnieuw ruimte te creëren.

Een dergelijke afsluiting van een gesprek is bedoeld als een hart onder de riem, maar wat je in werkelijkheid doet is iemand opnieuw opzadelen met twijfel en onzekerheid. En dat allemaal aan het einde van het gesprek, dat is de laatste indruk die achterblijft. Deze persoon gaat dan piekeren, twijfel en onzekerheid nemen toe. Weg draagvlak, weg consensus, terug bij af.

Hoe kan je wel een krachtige, positieve sfeer creëren aan het einde van het gesprek?

  1. Geef complimenten: kijk de medewerker aan en waardeer zijn of haar positieve bijdrage aan het gesprek. Bijvoorbeeld “Fijn dat je zo constructief hebt meegedacht om de problemen op te lossen” of “dank je wel dat je ruim de tijd hebt genomen om van gedachten te wisselen’. Er zijn altijd complimenten te bedenken, relateer het aan de inhoud van het gesprek en wees expliciet. “Wat heb je een leuke nieuwe bril”, past meer bij het begin van een gesprek. Wees eerlijk en oprecht, een flauwekul compliment werkt contraproductief.
  2. Creëer een yes-setting. Dit is bijzonder effectief om een positieve sfeer te laten ontstaan. Hoe doe je dat? Je stelt vragen of benadrukt zaken die een waarheid als een koe zijn, de ander kan niet anders dan daar met ‘ja’ op antwoorden. Bijvoorbeeld: ik zie dat het 16.30 uur is (ja), tijd om het gesprek af te ronden (ja), de afspraken hebben we op papier gezet (ja) en dan is morgen het teamoverleg (ja). Daar zullen we de afspraken aan de orde stellen (inderdaad dat is de afspraak, dus ja). De ander komt dan in een ‘ja’ stemming , die ervoor zorgt dat de neiging om ja te zeggen tegen minder voor de hand liggende zaken toeneemt. Benoem gemaakte afspraken ter bevestiging: samenvattend hebben we ABC afgesproken (ja). En eindig met: we gaan het zo doen! (ja)
  3. Geef positieve suggesties, dit werkt als een verborgen opdracht. Bijvoorbeeld “we hebben goede, werkbare afspraken gemaakt”. Technisch gezien weet je dat pas als je ermee aan de slag gaat. Echter, door de positieve suggestie erin te stoppen, geef je een verborgen opdracht om het goede, werkbare afspraken te laten zijn. Kom nooit terug op twijfels die de ander heeft geopperd. Zeker niet in vragende vorm, dan nodig je de ander uit om de discussie nieuw leven in te blazen.

Maar dat is manipulatie, hoor ik je denken! Ja, inderdaad. Maar Marieke heeft anderhalf uur gewikt en gewogen. Dit is een uiterst moeizaam proces, zeker als het onderwerp ingewikkeld is, je de verantwoordelijk voelt, onzeker bent over de uitkomsten, het nieuw en spannend is. Nu eindelijk de besluiten zijn genomen, is er meer duidelijkheid: opluchting, knoop doorgehakt.

Een krachtige, positieve sfeer creëren is volgens mij voor alle partijen een prima uitkomst. Complimenteren, een yes-setting creëren en positieve suggesties geven helpen daarbij.

Heb je tips voor collega’s, deel deze dan hieronder


Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

Vijf tips om een doodlopend gesprek te reanimeren

“Wat is de reden dat je dit onderwerp niet bespreekbaar maakt?”
Stilte…
“Ben je bang voor de reacties?”
Stilte….
“Weet je niet hoe je het moet doen?”
Stilte…

Continue reading

Speech bubble with question mark icons

Wanhopig denk ik na over de vragen die ik nog meer kan stellen om antwoorden uit de persoon tegenover mij te krijgen. Ik merk dat ik voorover leun, mijn armen op de tafel alsof ik het letterlijk uit hem wil trekken. Zo meteen heb ik nog twee soortgelijke gesprekken. Aaah, nee… ik ben nu al doodmoe van dit gesprek.

Herkenbaar??

Ik weet heel goed hoe ik goede en effectieve gesprekken kan voeren. Desondanks trap ik nog met enige regelmaat in de bekende valkuilen, waardoor het een soort multiple choice gesprek wordt waar iedereen ontevreden en doodmoe uitkomt. Het tijdig herkennen van deze valkuilen en ontwikkelen van alternatief repertoire kan veel energie en tijd opleveren en frustraties voorkomen!

Welke valkuilen? De vijf meest voorkomende op een rijtje:

  1. Het antwoord dat je verwacht, komt niet.
    De analyse van het probleem heb je al bedacht en de oplossing eigenlijk ook al. Als je gesprekspartner echter een geheel ander beeld heeft van de situatie, dan komt het antwoord dat je verwacht er niet. Voor dat je het weet ga je doorvragen, net als ik in het voorbeeld, totdat je een beetje gelijk krijgt of de ander gewenste antwoorden geeft (om er vanaf te zijn).
  2. Je projecteert je eigen gedachten op de ander.
    Iedereen zit anders in elkaar, heeft andere prioriteiten, waarden, normen en ervaringen. Een beetje herkenning leidt er al gauw toe, dat je denkt dat de ander precies hetzelfde denkt of vindt als jij. Je hebt een geestverwant, een medestander gevonden, iemand die jij begrijpt en die jou begrijpt. Dus vraag je niet verder door. Maar die ander is niet in alles hetzelfde!
  3. Eindelijk is dat gesprek en jij loopt helemaal leeg.
    Als je allerlei kleine aanleidingen en incidenten laat opstapelen voordat je in gesprek gaat, is de kans groot dat je los gaat. Eindelijk kun je alles op tafel leggen, denk je. Waarschijnlijk is het voor je gesprekspartner een emmer die boven zijn of haar hoofd wordt geleegd.
  4. Je zet je schrap voor het gesprek.
    Je hebt geen zin in het gesprek omdat de ander op jouw allergie zit, altijd zijn of haar stokpaardje berijdt, je verwacht dat je verwijten naar je hoofd krijgt, je hebt de hoop opgegeven dat je nader tot elkaar komt. En bingo, natuurlijk gebeurt er wat je verwacht, de bekende self fulfilling prophecy.
  5. Jij wil een gelijkwaardig gesprek, maar de ander beschouwt je als de baas.
    Veel managers verbazen zich erover dat ze weinig weerwoord krijgen, maar dat er in de wandelgangen regelmatig kritiek te horen is. Terwijl ze toch zo open staan voor gesprek en eerlijk en transparant communiceren. Ondanks de toegenomen mondigheid van mensen spreekt menig medewerker de baas niet tegen. Al is die nog zo aardig en toegankelijk.

Gevolg? Allebei kom je moe en ontevreden uit het gesprek, de uitkomst is discutabel, waarschijnlijk is een vervolg gesprek nodig. Je hebt geen gezamenlijk resultaat bereikt. Zonde toch?

Tips om energiek uit een gesprek te komen met gezamenlijk onderschreven resultaat:

  1. Neem aan het begin van het gesprek even de tijd om goed contact te maken. Stel de ander op zijn gemak, babbel kort over koetjes en kalfjes. Neem eenzelfde houding aan als je gesprekspartner. Stem je woordgebruik, je toon, je beweging af op de ander. (Maak rapport.)
  2. Stel open en helpende vragen. Open vragen nodigen uit om te vertellen, helpende vragen helpen de ander om op een andere manier tegen het onderwerp aan te kijken. Voorbeelden van helpende vragen zijn:

     

     

    • Wat betekent dit voor jou/deed dit met jou?
    • Hoe zou het eruit zien als…
    • Wat zijn alternatieven om…
    • Wat zou je nog meer kunnen doen…
    • ​Wat levert het je op? 
  3. Analyseer (tijdens of achteraf) wat er gebeurt in het gesprek en pas jouw eigen gedrag aan om gewenst resultaat te krijgen. De Roos van Leary kan daarbij behulpzaam zijn. De Roos is opgebouwd uit twee assen: mate van dominantie in gedrag en de mate van relatie. De mate van dominantie roept tegengesteld gedrag op. Dus hoog dominant gedrag (boven) roept laag dominant gedrag (onder) op. De mate van relatie roept hetzelfde gedrag op: tegen roept tegen-gedrag op en samen roept samen-gedrag op. Wil je dat je gesprekspartner meer vertelt, meer durft te zeggen, meer pit en initiatief toont? Toon dan zelf laag dominant gedrag (volgend, afwachtend, vragend).
  4. Ken je ze nog? Wees een OEN (Open, Eerlijk en Nieuwsgierig), laat OMA thuis (Oordelen, Meningen en Adviezen), neem ANNA mee (Altijd Navragen, Nooit Aannemen) en smeer NIVEA (Niet Invullen Voor Een Ander). Tenslotte heb je nog DIK (Denk In Kwaliteiten) Daarmee wordt bedoeld dat je vooral aandacht geeft aan wat iemand kan en aan datgene wat goed gaat.
  5. In communicatie is geen mislukking mogelijk, slechts feedback. Verloopt een gesprek voor jouw gevoel stroef, vertel dan hoe je het ervaart. Hoogst waarschijnlijk vindt de ander het ook een moeizaam gesprek (je doet het met z’n tweeën). Vaak geeft dit een opening, je deelt de ervaring en roept samengedrag op. Soms heb je daarna juist een heel waardevol gesprek. Leer ervan, probeer iets anders als het niet (direct) lukt.

Hoe reanimeer jij een doodlopend gesprek? Laat hieronder een reactie achter.


autorespondWil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

Organiseren met gezond verstand

Absurde situaties die het gevolg zijn van ondoordacht beleid, een overdaad aan regels, onvoldoende afstemming, gebrek aan gezond verstand. Social media stikt ervan. Het is een dankbaar onderwerp voor menig televisieprogramma. Soms is de realiteit gekker dan de satire die erover wordt gemaakt.

Langzamerhand lijken deze absurde situaties een natuurverschijnsel te worden, onontkoombaar, niets aan te doen. Bureaucratie verminderen? Dan gaan we nieuwe regels en nieuw beleid bedenken. Risico’s? Liefst zo min mogelijk, dus hup nieuwe regels erbij. Afstemmingsproblemen: we gaan het beleid aanpassen, meer woorden, meer papier, meer voorschriften, protocollen. En eind van het liedje is dat niemand overzicht heeft en de samenhang volledig verdwijnt.

Continue reading

Boek Rijnland

Kan het anders? Natuurlijk wel! Maar de vraag is, hoe?

In het boek ‘De hark voorbij, de wortels van Rijnlands denken, organiseren en werken’ schetst Harold Janssen het denken over organisaties in historisch perspectief en neemt de culturele invloeden daarin mee. In het industriële tijdperk had de scheiding tussen denken en doen nog vele efficiency voordelen, terwijl deze in onze huidige kenniseconomie vaak niet meer functioneel is. Janssen maakt helder wat de verschillen zijn tussen Angelsaksisch en Rijnlands denken.

Het boek is een pleidooi voor het toepassen van Rijnlandse organisatieprincipes, te beginnen met organisaties op te heffen en daarvoor in de plaats werkgemeenschappen te creëren. Een werkgemeenschap is een samenwerkingsverband van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken. Besturing en uitvoering liggen in dezelfde hand, iedereen kan in beginsel elke beslissing nemen en zoekt daarbij naar deskundigheid en visie van anderen die daarvoor nodig zijn.

Wortels
Het boek leest makkelijk weg. Verrassend vind ik de lessen over wendbaarheid die je kunt trekken uit de krijgskunst van het Pruisische leger. Soldaten moesten adequaat reageren op snel wisselende situaties die zich voltrokken op het slagveld. Geen tijd om te wachten op orders van meerderen, ze moesten kunnen anticiperen vanuit eigen initiatief. Het Pruisische leger ontwikkelde daarop een helder en succesvol besturingsconcept met bevoegdheden laag in de organisatie (rond 1870).   

Door meer te weten over de politieke, maatschappelijke en culturele contexten begrijp ik beter waarom bepaalde richtingen in organisatie-denken zich zo hebben ontwikkeld. En soms wordt dan ineens duidelijk hoe absurde situaties zoals eerder genoemd min of meer logisch zijn ontstaan.

Het boek zet aan tot nadenken door vanzelfsprekendheden ter discussie te stellen. De ‘hark’ als organisatiestructuur, past die bij een organisatie die flexibel wil inspelen op de behoefte en vraag van de klant? Organisaties: zijn die wel nodig? Sterk leiderschap, deel van de oplossing of creëert dat meer problemen dan het oplost?

In veel organisaties in transitie worden nieuwe organisatiemodellen ingevoerd, maar vaak niet consequent. Het klakkeloos overnemen van Angelsaksische elementen in organisaties waar een Rijnlandse cultuur heerst leidt vaak tot misverstanden en onbegrip. Ik realiseer me dat dit waarschijnlijk vaker aan de basis ligt van mislukte transitieprocessen dan we denken.
Bijvoorbeeld in de situatie waarin zelfsturing wenselijk wordt geacht, maar dan wel volgens strikte protocollen gewerkt moet worden, die van hogerhand zijn vastgesteld. Bevoegdheden worden laag in de organisatie gelegd, behalve als het over geld gaat.
Dan moet het management beslissen en volgt er een aanvraagprocedure. Dit bijt elkaar. Het signaal is dan dat, als het over werkelijk belangrijke zaken gaat, medewerkers niet mee bepalen.

Rijnlands organiseren, de oplossing?

Ik geloof niet in one-solution-fits-all-oplossingen. In het boek kan je zeker antwoorden vinden op de vraag hoe je het Rijnlands denken kunt toepassen in je organisatie.

Fascinerend blijft wel dat Angelsaksisch organiseren wijdverbreid wordt toegepast, terwijl er inmiddels zoveel bewijs is dat het vaak niet goed uitpakt in de praktijk. Organisaties ingericht met systemen en structuren, gericht op beheersing, controle en machtsverdeling, waar regels leidend zijn en concurrentie als noodzakelijk wordt beschouwd. Hoe kan het dat we dat als een natuurverschijnsel zijn gaan beschouwen? Welk mensbeeld ligt daaraan ten grondslag? Daarop geeft dit boek geen antwoord.

Ik kan het boek van harte aanbevelen. Het helpt je nadenken over vraagstukken als, hoe je zelfsturende teams succesvol kan laten functioneren, hoe meer initiatief vanuit de werkvloer te ontwikkelen, hoe kun je meer verantwoordelijkheidsgevoel of eigenaarschap voor het werk bij de medewerkers laten ontstaan. Of je nu manager, adviseur of specialist bent, er staan praktische handvatten in om geïnspireerd mee aan de slag te gaan. Het is wel handig als je (een beetje) van geschiedenis houdt ;).

Wil je eens sparren hoe je veranderingen in jouw organisatie voor elkaar krijgt? Neem dan contact op.


autorespondWil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin

Weg met de elite?! Niet alleen in de politiek, ook in organisaties

“Vitamine A-andacht, dat werkt altijd!”, zelfverzekerd kijkt de sollicitant mij aan. In het sollicitatiegesprek voor de functie van manager heeft zij een casus voorgelegd gekregen met de vraag, hoe krijg je lastige medewerkers op het juiste spoor.  In gedachten zie ik voor me hoe ze een potje opendraait, een vitaminepilletje in de mond van de medewerker werpt en klaar is Kees. Ik word niet echt warm van zo’n antwoord. Het klinkt instrumenteel, arrogant en afstandelijk.

Continue reading

LeaderHoe groot is de afstand tussen medewerkers en management? Weet de manager eigenlijk wel wat zijn medewerker doet? Wat houdt de medewerker bezig? Waar ligt ie wakker van? Waar droomt ie van? Niet van een pilletje vitamine A-andacht, denk ik.

Medewerkers ervaren al jaren dat hun werk onder druk staat. Ze moeten steeds efficiënter werken (lees: meer presteren in minder uren), banen gaan verloren, salarissen stijgen amper of niet, arbeidsvoorwaarden verslechteren, de organisatie waar ze werken wordt groter en anoniemer.

Managers vergaderen eindeloos met vaak onzichtbaar resultaat voor medewerkers. En is er wel resultaat, dan is dat meestal niet zo gunstig voor medewerkers (zoveelste reorganisatie die extra tijd kost, terwijl het reguliere werk ook gewoon door moet gaan). Ondertussen blijven de salarissen van de top stijgen (volgens de media).

Die afstand tussen medewerkers en managers is de afgelopen jaren bij veel organisaties steeds groter geworden. Mede door het wegsnijden van middenmanagementlagen. Veel managers hebben geen idee wat er op de werkvloer speelt. Zij zien medewerkers als middel om iets te bereiken: productie, inkomsten, uitgaven. Fantastische leiderschapstrainingen, gedegen kennis van management- en business modellen, regelmatige reflectie op eigen handelen: voor wie doe je dit eigenlijk?

Lees het boek van Joost Kampen en Wouter Hart, en vele andere boeken trouwens, over de gevolgen van deze steeds groter wordende afstand tussen medewerker en managementlaag. Verwaarlozing van (de ontwikkeling van) mensen, verdraaiing van de focus van de organisatie: de waarschuwing is duidelijk, er moet iets veranderen.

En kijk naar de actualiteit. Populisten zijn tegen de elite. De elite wordt gewantrouwd en beschouwd als belangrijke oorzaak van maatschappelijke problemen. En dat slaat aan bij grote groepen mensen, die zich niet gehoord, niet serieus genomen en niet goed behandeld voelen. En manager, consultant, adviseur: jij (en ik) behoren tot die elite! Het is noodzaak om het vertrouwen van medewerkers terug te winnen.

Managers, consultants, adviseurs ga nu eens werkelijke aandacht geven aan medewerkers. Stel je dienstbaar op en toon echte, oprechte interesse, vanuit je hart. Medewerkers houden jouw organisatie draaiend, zonder hen ben je niets.

En VOEG DE DAAD BIJ HET WOORD:

  1. Ga regelmatig tijdens de pauze gewoon koffie drinken op de werkvloer. Nadrukkelijk niet om te controleren, maar omdat het gezellig is. Je leert je mensen beter kennen, zij leren jou kennen. In die kennismaking kan een vertrouwensbasis ontstaan.
  2. Steek je handen uit de mouwen bij pieken in de werkdruk. Natuurlijk kun je helpen, al is het je vak niet. Je kan altijd opruimen, enveloppen vouwen, broodjes smeren voor de lunch, stickers plakken. Daar ben je echt niet te duur voor of reken die uren niet.
  3. Luister naar je medewerkers, stel vragen, vraag door en kom niet direct met adviezen en oplossingen. Zie en hoor wat er leeft op de werkvloer. En doe er iets mee als het gevraagd wordt.
  4. Het mag best minder efficiënt van tijd tot tijd. Constant hoge productie leveren is niet altijd effectief. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Af en toe gezellig kletsen of tijd verlummelen is vaak de olie waardoor de machine soepeler gaat lopen. Geldt voor jezelf en voor je medewerkers.
  5. Neem de tijd voor je medewerkers om ze individueel te spreken: waar zijn ze trots op, wat hebben ze nodig om hun werk goed te doen, wat geeft hen energie, wat daagt hen uit? Vergeet het verplichte formulier van de functionerings- of jaargesprekken. Maak er een vonkgesprek van!

Ga iets aan de problemen van je medewerkers doen en op een andere manier, met andere prioriteiten dan de zittende elite. Zorg dat je zaken voor elkaar krijgt en sta pal voor jouw mensen. Dan laat je zien dat je werkelijk betrokken bent en je verantwoordelijk voelt en win je het vertrouwen (terug).


autorespondWil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!

Facebooktwitterlinkedin